Totul va orbita în jurul acestei ecuaţii: timpul trăit şi timpul profesional. Rezultatul dorit este echilibrul interior şi deschiderea continuă spre nou, către exterior…
Lumea noastră se schimbă. Timpul trăit devine cea mai importantă investiţie. Şi dorinţa cu cea mai mare greutate. Urmează timpul oferit celuilalt şi familiei, aflat în mers sincron cu timpul profesiei. Totul va orbita în jurul acestei ecuaţii: timpul trăit şi timpul profesional. Rezultatul dorit este echilibrul interior şi deschiderea continuă spre nou, către exterior. Aceasta va deveni curând o realitate, care va transcende vârste, spaţii culturale, de gen sau confesiune.
Cum poate evolua o instituţie în interiorul acestei ecuaţii de viaţă schimbată? Orice instituţie se poate adapta, raportat la puterea de schimbare a oamenilor care trăiesc şi profesează în interiorul ei. Anvelopele sociale şi profesionale, aflate în exteriorul oricărei entităţi instituţionale, formează comunitatea pe care o numim generic Bucureşti.
Competitivitate şi interacţiune
Muzeul Municipiului Bucureşti se confruntă, începând cu luna martie 2020, în urma schimbărilor care au loc în mediul social şi care vor continua să fie în desfăşurare şi în următorii ani, cu o modificare dramatică a interesului public pentru consumul cultural în maniera clasică. În argumentarea acestei realităţi noi, am făcut analize comparative între anii 2014 şi 2020, pentru aceleaşi repere de timp. Începând cu luna martie, comportamentul cultural s‑a prăbuşit dramatic, intrările în unităţile muzeale ale Muzeului Municipiului Bucureşti fiind între 70 şi 90% mai mici faţă de anul precedent.
Cum programele MMB nu s‑au diminuat, ci au fost dinamizate în mediul online şi au păstrat ritmul anilor precedenţi (nu mai puţin de 7 expoziţii au fost inaugurate în luna iulie 2020!), realitatea certifică modificări de structură comportamentală pe foarte multe paliere sociale. Absolut toate instituţiile culturale şi de loisir vor fi nevoite să se schimbe în resorturi intime şi variate, altfel vor avea toate şansele să dispară sau să devină desuete, inutile. Muzeul Municipiului Bucureşti şi‑a însuşit cea dintâi posibilitate de a păstra publicul fidel în mediul online, acest lucru nefiind, desigur, o noutate acum pentru nimeni, dar noutatea se află ascunsă în altă parte, iar noi am căutat să o conturăm în timp real. Mediul online administrat de MMB cuprinde întreaga varietate de subiecte de consum cultural aflate pe website, Facebook (15 pagini cu profil diferit), Instagram. În acest moment, toate produsele oferite (conferinţe, filme documentare, filme de colecţie digitizate, podcast‑uri, reviste de specialitate digitizate, concerte, expoziţii online şi tururi virtuale) sunt cu acces gratuit.
Diferenţa varietăţii este că informaţia trebuie să fie specializată, altfel interesul dispare. În sensul că interesul publicului s‑a schimbat şi s‑a îndreptat către reconfigurarea profesională, dar mai ales a timpului liber rămas, care se va diminua tot mai mult, chiar dacă se va lucra şi de acasă! Publicul tinde să aibă alte aşteptări, cu perspective pe termen lung, îndepărtate, întinse chiar pe câţiva ani, cu orientare către profesii noi, iar informaţia trebuie să aibă plusvaloare şi să fie cât mai necomercială. De aici, şi numărul de peste un milion de cititori fideli, cifră păstrată începând cu luna mai 2020 (v. articolul Star(t) în online publicat pe site‑ul MMB şi în revista Contemporanul din iunie).
Din perspectiva clasică a funcţionării, Muzeul este nevoit, conform reglementărilor legale, să conserve, să protejeze, să cerceteze (aici este inclusă şi restaurarea) şi să valorifice patrimoniul cultural. Diferenţa faţă de trecutul nu foarte îndepărtat este că acest patrimoniu va trebui oferit publicului consumator prin informaţie reală (nu reconfigurări ale unor mesaje narative mai vechi), specializată, dublată de perspectiva holistică, implicând echipe mixte de cercetare, care să ofere imaginea completă a unui fenomen social, economic, antropologic, cultural, demarat în trecut şi aflat în desfăşurare.
Foarte importantă pentru adaptarea discursului cultural este includerea prognozei, fapt care atrage publicul indiferent de vârstă, statut social sau profesional. Indiferent de gen, areal cultural sau confesional.
Relaţia dintre trecut, desfăşurare prezentă şi prognoză ca discurs narativ‑muzeal, prin includerea pieselor de patrimoniu ca argument final, reprezintă metoda de adaptare pe termen mediu a unei instituţii muzeale.
Realitatea din interiorul instituţiei, însă, reflectă realitatea spectrului larg social, din comunitate. În primele rânduri se află o echipă restrânsă, dinamică, cu posibilităţi de adaptare la oricare nivel de proiect profesional şi suntem norocoşi că o avem. Este construită în ultimii cinci ani! Sunt aceia care ştiu să scrie şi să vorbească coerent din interiorul profesiei şi al competenţelor, care nu resimt spaima în faţa unui interviu sau a unei transmisiuni în direct, audio sau TV, şi care vorbesc fluent o limbă străină. Această echipă va trebui mărită, iar viitorul apropiat o va impune.
Urmează un procent mai mare, care susţine acest angrenaj dinamic, prin efortul de a‑şi îmbunătăţi situaţia profesională, cu bună credinţă şi caracter, în respectarea obligaţiilor contractuale şi în relaţiile de colegialitate. Urmează însă o treime toxică, rezervată faţă de schimbare şi bunul mers al lucrurilor. Instrumente legale de îmbunătăţire a acestei situaţii nu prea sunt în acest moment, dar ne preocupă toate variantele posibile pentru angrenarea acestei treimi în proiectele instituţionale.
Schimbarea va veni din exterior. Va fi un factor de presiune determinant, deoarece resortul profesional al generaţiilor active din comunitate va impune în final direcţia, va determina vitezele de schimbare şi va influenţa în final schimbarea socială. Şi a instituţiilor de orice fel.
Factorul de presiune despre care vorbesc este comunitatea pe care o numim generic Bucureşti. O comunitate tot mai atentă faţă de creativitate şi plusul de caracter. Şi acestei comunităţi, al cărei membru sunt de peste 50 de ani, îi spun ceea ce am recomandat şi colegilor mei de bună credinţă.
Pentru a vă pregăti pentru schimbarea inerentă a resorturilor sociale şi profesionale şi pentru a ajuta fiecare persoană dornică să funcţioneze şi să lupte, este foarte necesar să oxigenaţi atmosfera din jurul vostru, pentru că altfel nu veţi reuşi nici să lucraţi, şi nici să evoluaţi. Drept urmare: încercaţi să construiţi în jurul vostru, atât cât este posibil, o echipă de lucru, chiar dacă sunt decalaje de pregătire între membrii echipei. Ceea ce trebuie să primeze este plusul de caracter şi buna voinţă/ credinţă pentru a munci; sprijiniţi fiecare dorinţă de schimbare şi întindeţi mâna oricărui apropiat care cere sprijin pentru a înţelege schimbarea şi pentru a se adapta. Adesea, cel care îţi cere sprijinul poate fi dintr‑o generaţie diferită; avem nevoie de reconsiderarea profesională a fiecăruia dintre noi şi întărirea echipei/ comunităţii prin număr relativ echilibrat de competenţe reale, pentru a forma masă critică, altfel nu vom rezista schimbărilor; aceste schimbări descrise vin împreună cu perioade îndelungate de subfinanţare, ceea ce înseamnă că trebuie să fim pe deplin conştienţi că vremurile vor fi foarte grele, iar banii vor rămâne mereu puţini. Ceea ce ne va salva este abilitatea de a rămâne competitivi; la plante şi la animale, viaţa continuă prin repetarea valabilului, dar la om şi la popoare, viaţa nu poate continua decât prin continuă creaţie. Cine nu creşte, de fapt, descreşte. Cine nu înaintează, de fapt, regresează. Şi cine nu învinge, de fapt, este învins.
Principalele vulnerabilităţi: deprofesionalizarea determinată de subfinanţare
Considerăm că formarea angajaţilor este, de asemenea, foarte importantă, şi anume asigurarea unor cursuri de formare pentru scrierea de proiecte, management şi implementare de proiecte, utilizare de software etc. Schimbarea poate să fie mai uşor acceptată şi dacă angajaţii se simt mai bine pregătiţi profesional. De cele mai multe ori, învăţământul superior românesc oferă doar informaţii teoretice, pregătind foarte puţin tinerii pentru provocări concrete. Este important să existe fonduri pentru cursuri de specializare, fiecare angajat este esenţial să participe cel puţin la un curs de perfecţionare o dată la doi ani. Se pot urma cursuri de muzeologie, conservarea patrimoniului, referitoare la digitizare, dezvoltarea capacităţii de comunicare/ discurs în public etc.
Recomandăm menţinerea prezenţei MMB prin publicaţii în mass‑media şi organizarea/ susţinerea de conferinţe/ prezentări/ ateliere online, care să poată fi accesate de doritori după achitarea online a unei taxe de participare. Ar trebui să investim şi în identificarea anumitor soluţii pentru atragerea publicului tânăr şi foarte tânăr – având în vedere faptul că grupurile de elevi/ studenţi reprezentau, până la debutul pandemiei, un procent reprezentativ din vizitatorii muzeului. Printre soluţii s‑ar putea număra cursuri online contra cost, sau colaborarea cu cadre didactice pentru conceperea unor lecţii ilustrate cu obiecte de patrimoniu etc.
Cultura versus coronavirus
Criza globală provocată de răspândirea noului coronavirus a avut şi continuă să aibă un impact fără precedent asupra sectorului cultural din întreaga lume. Pentru a înţelege mai bine situaţia din
ultimele săptămâni cu care se confruntă muzeele, în special în Europa, Reţeaua Organizaţiilor Muzeale Europene (NEMO) a documentat şi analizat impactul economic asupra muzeelor, demonstrând totodată oportunităţi digitale pe care muzeele le‑au pus în practică şi pe care continuă să le utilizeze pe deplin. Raportul a analizat aproape 1.000 de răspunsuri la sondaje, colectate între 24 martie şi 30 aprilie 2020 de la muzee din 48 de ţări, majoritatea din Europa[1].
Muzeele au răspuns rapid şi proactiv la pandemie, direcţionându‑şi atenţia către abordarea nevoilor din cadrul comunităţilor lor, în această situaţie. Acestea au contribuit la reducerea izolării şi a singurătăţii prin creşterea ofertei digitale, prezenţa lor online, contribuind la implicarea persoanelor care au stat sau continuă să stea acasă.
Muzeul Municipiului Bucureşti, la rândul lui, a stimulat sentimentul de încredere şi de comunitate prin încurajarea interacţiunii online cu vizitatorii săi, menţinându‑şi, de asemenea, programele de educaţie informală, de această dată de la distanţă, prin furnizarea de materiale educaţionale (inclusiv reviste de specialitate, disponibile gratuit aici: http://muzeulbucurestiului.ro/publicatii.html), clipuri educative şi ateliere online pentru copii. Acestea sunt disponibile publicului pe canalul de YouTube al MMB şi pe paginile noastre oficiale de Facebook.
Soluţii pentru viitorul apropiat
Primul punct sensibil este reprezentat de pericolul deprofesionalizării. Pe de o parte, există un procent de 30% de profesionişti, experţi în diferite domenii de activitate (artă, arheologie, istorie, numismatică etc.), care pot fi demotivaţi şi pot pleca. Acest procent al „activilor” în profesii, este urmat de un procent mai mare, de 50%, de angajaţi care fie sunt în proces de profesionalizare, fiind foarte tineri (cursuri de formare profesională, masterate sau doctorate), fie sunt persoane care aspiră la acest status, iar aici ne referim şi la cei care au numai studii medii, sunt conservatori şi gestionează colecţii. Acest procent va fi cel mai lovit de pericolul deprofesionalizării determinate de subfinanţare, deoarece oamenii vor rămâne captivi pentru o bună parte din viaţa lor acestei nefericite situaţii, nefiind pregătiţi să dezvolte instrumente şi metode de lucru pentru a convinge un alt angajator.
Drept urmare, trebuie continuată investiţia în dezvoltarea profesională a angajaţilor, pentru a obţine un număr suficient de mare de profesionişti şi experţi (către 40%) şi apoi de lucrători activi, de bună credinţă şi colegialitate pozitivă (către 70% minimum), astfel încât să fie redus procentul celor care refuză schimbarea şi sunt agresivi faţă de încercările de a introduce activităţi noi în fişa postului, procent care ar trebui adus la sub 10% din totalul angajaţilor. Al doilea punct sensibil este legat de subfinaţarea cronică, fapt care pune în primejdie acută funcţionarea instituţiei şi protejarea patrimoniului.
Prima soluţie de progres şi eficientizare o reprezintă digitizarea. În acest moment, Muzeul deţine circa o treime din patrimoniu digitizat, din cauza instrumentelor de lucru reduse ca număr, personal calificat existând în fiecare secţie. Digitizarea patrimoniului va însemna atât acces facil din exterior pentru cercetare şi exploatare, cât şi opţiuni variate de achiziţie, pentru cei interesaţi, de carte rară, fotografii de epocă etc., care pot fi oferite pe o platformă dedicată, afiliată website‑ului.
Efortul final trebuie să reflecte creşterea interesului de vizitare clasică şi virtuală deopotrivă, pentru toate unităţile MMB. Iar punctul de plecare, ca inovare a acestei dinamici duale, este să construim o prelungire anatomică a expoziţiilor, prin naraţiuni online de specialitate, oferite publicului prin intermediul paginilor de Facebook, fiecare unitate muzeală având o astfel de reprezentare virtuală.
■ Scriitor, istoric, profesor universitar, publicist
Note:
[1] https://www.ne-mo.org/fileadmin/Dateien/public/NEMO_documents/NEMO_COVID19_Report_12.05.2020.pdf
Adrian Majuru
